管理職の重要業務「人事評価」
年末に近づき、人事評価を控えた会社が多い時期になってきました。人事評価は、管理職業務の中でも繊細で責任の重い仕事です。評価を付けることも大切ですが、それ以上に結果の伝え方について、頭を悩ませる方も多いのではないでしょうか。評価への納得感を高めるため、フィードバック面談をする企業も多いでしょう。
フィードバックの方法は、
◆１対１での面談形式
◆できないことより、できたことを先に伝える
◆「できていない」ではなく、「もっとこうしたら良い」という伝え方
など、一般的な方法が公開されています。
これらを意識して、フィードバックに臨むことはとても大切です。
ただ、人事評価でメンバーとの軋轢が生まれる理由は、フィードバックのやり方以前に、上司＝評価する（だけの）人、という関係性にあるのではないでしょうか。
成長につなげるための目標管理とは
そもそも、評価の結果は、会社が掲げた業績目標や部門で果たすべき役割にそってたてられた個人目標を基準にして行われるはずです。会社の業績発展に大きく寄与した、部門の売上に貢献してくれた部分を判断し評価につながります。管理職は、会社の事業発展のために、メンバーを成長させる必要があります。
目標をたてて、新しいスキルや知見の習得を目指し、実行力を身に付けて成長していくことを実現させるのが、目標管理の意味です。
ところが、メンバー自身も、上司も、年始に立てた目標は、目標面談が終わった瞬間に頭から離れてしまい、思い出すのは次の面談時、ということがよく起こります。メンバーにとって、意識していない目標に照らし合わせて出された評価結果は、納得できるものではありません。
会社を成長させる目標管理とは、上司もメンバーも、日頃から振り返れる目標、追いかけ続けることができる目標を立てることと、上司が「実行」に付き添い続けることです。
個人目標の達成を会社のビジョン、ミッションにつなげる
目標を設定するためには、まず会社の方向性が、全社員に伝わっているかどうかが、重要です。
ビジョン、ミッション、バリュー、あるいは、企業理念、行動指針といった表現で、会社の方向性が整理されている場合は、まず、その言葉、一文を浸透させましょう。
次に、会社のビジョン（未来設計図）の中で、自部門や自身がどの役割を担い、どのような成果にかかわることになるのかをメンバー自身に考えてもらいます。
会社のビジョンやミッションは、抽象的で、具体的な行動が表現されていません。わかりやすく、会社のビジョンを具体化させた部門のビジョンやミッションを掲げる会社もあるでしょう。
その場合は、そのミッションをメンバーがきちんと理解しているかを、確認しながら目標設定を進めましょう。
メンバー全員が、同じ未来設計図から、自分自身の目標を導き出すことができれば、個人目標の実現が、会社のビジョン実現に貢献することになり、成果に直結する行動を生み出すことができます。
メンバー自身の目的意識の確認
目標達成のために、実践し成果をあげるには、その意欲を持続させることが必要です。会社のビジョンや部門の業績目標を抜き出した個人目標は、すぐに忘れられてしまいます。
目標設定では、会社の目標を確認するだけでなく、個人の人生設計や、大きな夢、中期的に実現したいことも同時に確認する機会とし、仕事上実現すべきことと会社のビジョンとの「すり合わせ」あるいは、合致点の「抽出」を行います。
仕事に夢中になること、目標達成を追いかけることが、自分自身の将来を作ることとリンクすることで、継続して取り組む理由が生まれます。
管理職は目標管理の伴走者
評価者である上司が、ブレない目標、会社への貢献に直結できる目標を設定する手伝いをし、メンバー本人が自分で自分の目標を設定すること。
目標が実行されるように、チェックや軌道修正をこまめに行うこと。
これらが実践できれば、上司は「評価者」ではなく「伴走者」として認識されます。
結果についての振り返りは、評価者からメンバーに、一方的に通達される最後通告ではなく、次の目標への作戦会議であり、冷静な結果分析の場になります。
メンバーの夢の実現や、昇給を通じたキャリアアップも含め、結果が出せるように伴走することができるかどうかが、会社も社員も成長させる目標管理の重要なポイントです。
間接部門の方が主体的に行動できる組織づくりの手法を動画でお伝えします。
