経営と現場の“障害”を乗り越えるマインド醸成の必勝法

「我が社もいよいよDX推進に本格的に舵を切るぞ！」と、多くの経営者がそう決意し、高らかに宣言する一方で、
その熱意が現場に伝わらずに空回りしてしまっている、というようなご相談をいただくケースが増えつつあります。

「また新しいお達しか」「ただでさえ忙しいのに、仕事を増やさないでほしい」といった冷ややかな反応や、
見えない抵抗に遭い、頭を抱えているDX推進担当者の方が少なくない印象です。

これは、現場社員の意識が低いから、変化を嫌う抵抗勢力だから、という問題ではありません。
多くの場合、その根底には経営層の描く「理想のDX戦略」と、
現場が日々向き合う「現実の業務」との間に生じる“ハレーション（軋轢）”が存在します。

本コラムでは、これまで数多くの企業のDX支援の中で、
経営層と現場のハレーションがなぜ生まれるのか、それを乗り越えて全社一丸となってDX推進を成功に導くためには何が必要なのかを、
具体的なポイントを交えて解説していきます。

経営層から「生産性を上げるため」「新たな価値を創造するため」という目的やビジョンが掲げられても、現場の社員にとっては、それが自分の日々の業務とどのように結びつくのか、具体的にイメージすることが難しいケースがあります。

「今のやり方で問題なく回っているのに、なぜ変えていく必要があるのか」

これは、変化を拒むことではなく、むしろ安定した業務遂行への責任感の表れともいえます。目的やメリットが十分に理解できないまま変化を強いられることは、心理的に大きなストレスが生まれかねません。

「新しいツールやシステムを覚える時間も余裕もない」
「ただでさえ時間がないのに、業務負荷がさらに増えてしまう」

現場は常に目の前の業務に追われています。そこに新しいシステムやツールの学習コストが上乗せされることは、業務負担の増加を意味します。特に、デジタルリテラシーに自信のない社員にとっては、「自分だけが取り残されるのではないか」という不安が、DXへの拒否反応に直結ケースが多いです。
DXの取り組みが「自分たちの仕事を楽にしてくれるもの」ではなく、「一部の専門家が進める難しいプロジェクト」と捉えられてしまうと、当事者意識は生むことは難しいでしょう。
他人事として捉えている限り、積極的な協力や課題提示、アイデアの提供は期待できないといえます。

最も根深い不安が、自らの雇用の安定性に対する懸念です。会社側が明確に否定したとしても、この疑念が払拭されない限り、現場の社員が心からDXに賛同することは難しいでしょう。

こうした現場の“声なき声”を無視して、ただ「DXは重要だ」と繰り返すだけでは、両者の溝は深まるばかりです。
チェンジマネジメントの観点からも、DXとは単なるテクノロジーの導入ではなく、「人の意識と行動を変える」一大プロジェクトであると認識し、これらの不安や疑問に真摯に向き合うことから始める必要があります。

ハレーションが起きる多くの企業で散見されるのが、「トップダウン」か「ボトムアップ」のどちらかに偏った推進体制です。しかし、本来この二つは対立するものではなく、両輪として機能させることで、DXは初めて力強く前進します。

（1）トップダウンの真価

• ・「なぜやるのか」という“大義”を示す
  まず、DX推進においてトップの強いコミットメントが不可欠であることは論を俟ちません。トップダウンでしか成し得ない重要な役割があります。
  旗印はこれである、というモノが据わっていないとベクトルが合わず動きは鈍くなります。

 

• ・明確なビジョンの提示
  DXによって、会社がどこを目指すのか、社会にどのような価値を提供していくのかを示します。
  その壮大なビジョンとDX戦略を、経営者自身の言葉で、情熱をもって語り続けることが全ての出発点です。目先の業務改善だけでなく、その先にある会社の未来像を示すことで、社員は変化の先にある希望を見出すことができます。

 

• ・覚悟と本気度を示すリソース投下
  「DXを推進する」と言いながら、必要な予算や人材を十分に配分しない、あるいは推進担当者に通常業務を兼務させたままでは、現場は「経営は本気ではない」と見透かします。DX推進のための専門部署の設置、十分なIT投資、そして何より「挑戦と失敗を許容する」というメッセージを明確に打ち出すことで、社員は安心して新しい取り組みにチャレンジできます。

 

• ・全社を巻き込む「お墨付き」を与える
  部門間の連携や既存プロセスの変更には、必ずと言っていいほどセクショナリズムの壁が立ちはだかります。こうした部門間の利害調整や、強力なリーダーシップが必要な場面において、経営トップの「鶴の一声」は絶大な効果を発揮します。

 

（2）ボトムアップの真価

• ・「何をすべきか」の“最適解”を見つける
  一方で、どれだけ立派なビジョンを掲げても、現場の実態からかけ離れた施策は「絵に描いた餅」に終わります。現場の力を最大限に引き出すボトムアップのアプローチが不可欠です。

 

• ・真の課題の発見
  日々の業務の中で「もっとこうすれば効率的なのに」「この作業は無駄が多い」と感じているのは、間違いなく現場の社員です。彼らの感じる小さな「不（不便、不満、不安）」こそが、DXで解決すべき真の課題の宝庫なのです。

 

• ・地に足の着いたアイデアの創出
  現場の業務を熟知しているからこそ、実用的で効果的な解決策やツールの活用アイデアが生まれます。コンサルタントやITベンダーが提案する高尚なソリューションよりも、現場から生まれた泥臭いアイデアの方が、結果的に定着し、大きな成果に繋がるケースは少なくありません。

 

• ・「自分ごと化」の醸成
  自分たちが課題を見つけ、解決策を考え、実行する。この一連のプロセスに参画することで、DXは「やらされ仕事」から「自分たちの仕事をより良くするための活動」へと変わります。この当事者意識こそが、持続的な改善活動の原動力となるのです。

 

前述の通り、経営層が「WHY（なぜやるのか）」という大きな旗を掲げ、現場が「WHAT（何をすべきか）」と「HOW（どうやるか）」を考える。
この理想的な役割分担と連携が、トップダウンとボトムアップの融合であり、プロジェクト推進を成功に導く王道と言えるでしょう。

では、具体的にどのようにして現場の当事者意識を引き出し、前向きなマインドを醸成していけばよいのでしょうか。ここでは主要な以下の3つのアプローチを推奨します。
各アプローチごとに具体的なポイントを解説したいと思います。

■アプローチ1：「共感」のストーリーテリングで“腹落ち”を促す
正しい理屈やロジックだけではマインドを変えることは難しいです。心が動き、共感して初めて、自発的な行動が生まれます。なぜに対して会社、部門、個人のメリットを享受していくというストーリー性を持っことが重要となります。

1. 1.成功事例の“主人公”を語る
   「このシステムを導入した結果、〇〇部門の残業時間が月平均20%削減され、担当のAさんは早く帰って家族と過ごす時間が増えました」。このように、DXによって「誰が」「どのように」メリットを享受できるようになるのかを、具体的な個人名やストーリーを交えて共有します。数字の羅列ではなく、血の通った物語として語ることで、他の社員も「次は自分たちの番かもしれない」と期待を抱くことができます。

 

2. 2.失敗談もオープンに共有する文化:
   成功体験だけでなく、失敗談も積極的に共有しましょう。「こんな課題があったが、こう乗り越えた」「このツールは導入してみたが、我々の業務には合わなかった」といった生々しい情報は、非常に価値のある社内ナレッジとなります。失敗を許容し、そこから学ぶ文化があるというメッセージは、現場に安心感を与え、新たな挑戦を後押しします。

 

3. 3.経営層自らが“最初のユーザー”になる
   社長や役員が、率先して新しいチャットツールで発信したり、Web会議システムを使いこなしたりする姿を見せることは、何より雄弁なメッセージとなります。「トップが使っているなら自分たちも使ってみよう」という雰囲気を醸成し、DXへの心理的なハードルを下げることができます。

 

■アプローチ2：「スモールサクセス」の積み重ねで“自分ごと化”を加速させる
いきなり全社規模の大きな変革を目指すのではなく、まずは身近なところから小さな成功体験（スモールサクセス）を積み重ねていくことが重要です。

1. 1.現場のキーパーソンを巻き込む
   各部署には、影響力が強く、新しいことにも比較的前向きなキーパーソンが必ず存在します。まずは彼らをDX推進の“仲間”として巻き込み、パイロットプロジェクトのメンバーになってもらいましょう。彼らが成功体験を通じて「DXは面白い」「これは便利だ」と感じ、その熱量を周囲に伝播させていくことが、最も効果的な口コミ戦略となります。

 

2. 2.称賛と評価の仕組みを設ける
   たとえ小さな改善であっても、それを発見し、実行した社員やチームを、全社的に称賛する場を設けましょう。社内報で取り上げたり、朝礼で表彰したりすることで、「良い変化はきちんと評価される」という文化が根付きます。これは、他の社員のモチベーションを喚起し、「自分もやってみよう」というフォロワーを生み出すきっかけになります。

 

3. 3.効果の「見える化」を徹底する
   導入したツールや改善したプロセスによって、どれだけ時間が短縮されたのか、コストが削減されたのか、ミスが減ったのかを、誰もがわかる形で「見える化」します。改善の効果が実感できると、現場の納得感は格段に高まり、次の改善への意欲に繋がります。

 

■アプローチ3：「学びの機会」の提供で“できる自信”を育む
変化に対する不安の多くは、「知らないこと」「できないこと」への恐怖から生まれます。全社的なデジタルリテラシーの底上げを図り、誰もが安心して学べる環境を整備することが、マインド醸成の土台となります。

1. 1.レベルに合わせた継続的な研修
   ツールの基本的な使い方を学ぶ初心者向け研修から、より高度なデータ活用を学ぶ中級者向け研修まで、社員のスキルレベルに合わせた学びの機会を継続的に提供します。一度きりの研修で終わらせず、定期的なフォローアップや勉強会を開催することが重要です。

 

2. 2.気軽に聞ける“駆け込み寺”の設置
   「こんな初歩的なことを聞いたら恥ずかしい」と感じさせない、心理的安全性の高い環境づくりが鍵です。社内にヘルプデスクを設置したり、部署ごとにITに詳しいメンターを任命したりするなど、わからないことをいつでも気軽に質問できる仕組みを整えましょう。

 

3. 3.「教える側」を育てる
   現場の社員の中から、ツール活用が得意な“デジタル推進リーダー”のような役割を担う人材を育成することも有効です。同じ現場の仲間から教わる方が、より実践的な知識が得られ、質問もしやすいというメリットがあります。また、教える経験は本人のスキルアップとモチベーション向上にも繋がります。

 

単独の施策で文化醸成というのは中々成り立ちません。上記のように、Stepに分け、様々な施策を組み合わせることが成功のポイントとなるわけです。

ここまで述べてきたように、DX推進における現場マインドの醸成とは、単なるスキル教育やツール導入の説得ではありません。それは、経営と現場が互いの立場をリスペクトし、率直に対話し、未来のビジョンを共有していくプロセスそのものです。

ハレーションは、DX推進の失敗要因ではなく、むしろ健全な対話を生むための“きっかけ”と捉えるべきです。現場の不安や疑問の声に真摯に耳を傾け、トップダウンの「大義」とボトムアップの「共感」を巧みに融合させる。そして、小さな成功体験を積み重ねながら、会社全体を学習する組織へと変革していく。

この壮大で、しかしやりがいのある“企業文化変革プロジェクト”をやり遂げた先にこそ、企業の持続的な成長と、社員一人ひとりが輝ける未来が待っています。

船井総合研究所では、今回ご紹介したようなチェンジマネジメントのノウハウを活かし、経営と現場の橋渡しをしながら、貴社に最適なDX推進の体制構築をご支援しています。

「現場の巻き込み方がわからない」
「DX戦略と現場の実行力にギャップを感じる」
「全社のデジタルリテラシーを底上げしたい」

このような課題をお持ちの経営者様、DX推進ご担当者様は、ぜひ一度、私たちにご相談ください。貴社の状況に合わせた具体的な解決策をご提案させていただきます。

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