現状の可視化は推進リーダー主導で開始し、現場の納得感を醸成する
プロジェクト頓挫の最大の原因となる現場の抵抗勢力化を防ぐため、経営視点を持つ現場リーダー（課長・マネージャー層）を主体とし、可視化を進めます。同時に、業務負荷の軽減やキャリアアップという現場メリットを伝え、ムダの特定と改善への積極的な参画意識を醸成します。
業務部門の課長やベテランリーダーを推進リーダーとして指名し、可視化プロセスにおける最終承認権と責任を与えます。これにより、プロジェクトの推進力と経営戦略との連携を担保します。
可視化を始める前には例えばキックオフのタイミングなどでメンバーに対し、「標準化は創造的なコア業務へのシフトである」というメッセージを経営層から発信し、現場の不安を払拭します。
可視化されたフローを基に、ムダや非効率の特定を現場の若手や担当者に任せる「改善ワークショップ」を実施し、当事者意識とスキルアップの機会を与えます。
コア／ノンコア業務を分類し、集約・標準化の優先順位を決める
経営資源を「企業競争力の源泉」となるコア業務に集中させ、コストやガバナンスリスクが大きいノンコア業務を特定し、集中的に集約・標準化することで、全社的な統制強化と効率最大化を図ります。
業務を「市場競争力を生み出す価値」と「効率性・統制が求められる事務処理」の軸で分類し、集約・標準化の対象をノンコア業務に絞り込みます。
ノンコア業務の中でも、特に複数グループ会社・拠点間で共通している業務や、法令遵守・ガバナンスリスクが高い業務を集約化の最優先候補と位置づけます。
各業務の「集約化・標準化による期待効果」と「実行難易度」をマトリクスで評価し、「高効果・中低難易度」の業務から着手するクイックウィン戦略（小さく始めて素早く結果を出す）を策定します。
戦略策定と設計フェーズ
標準化を単なる現場の作業ではなく、経営課題として位置づけることで、部門間の対立を解消し、組織全体の協力体制を築きます。活動の成果を客観的に評価し、投資対効果（ROI）を明確にします。
標準化プロジェクトの目標を、具体的な経営指標（KPI）と紐づけて設定します。「間接コスト〇〇%削減」「決算早期化〇〇日短縮」など、定量的な目標を設定します。
設定したKPIとプロジェクトの進捗状況を、経営会議や全社朝礼などで定期的に報告し、標準化が会社全体の目標達成にどう貢献しているかを全従業員に「見える化」します。
目標達成に貢献した部門や個人を明確に評価し、具体的なインセンティブや評価を行い、標準化活動に対するモチベーションを持続させます。
ECRSに基づき「標準業務のデジタル化戦略」を策定する
標準化された業務フローに対し、まず「E（排除）」を問い、ムダな作業を完全に廃止し、次に「C（結合）」を検討することで集約化の効果を最大化します。
残った業務に対し、「S（簡素化）」と「R（代替）」を適用して最適な手順に再設計した後、RPA、ワークフロー、SaaSなどのデジタル施策を検討します。
集約した業務を担うロケーションのインフラ（ネットワーク、セキュリティ、コラボレーションツール）を同時に整備する計画を立て、円滑な業務遂行の基盤を整えます。
システム選定では、Fit to Standardな思想を踏まえ、再構築した業務に最適なデジタルツールを選ぶプロセスを遵守します。
標準化・集約化を「継続的な改善サイクル」として組織に定着させる
標準化を単発のプロジェクトで終わらせず、市場や技術の変化に対応し続ける生きた業務として維持・管理するためのPDCAサイクルと組織的な仕組みを構築し、持続的な企業体質への変化を促します。
標準化の目標として設定したKPIの測定を継続的（Do）に行い、目標値との乖離を分析します。このデータが、次の改善テーマを選定する（Plan）ための客観的な根拠となります。
標準化された業務フローが守られているかを定期的に監査（Check）し、形骸化したルールがあれば、直ちに業務プロセスを見直す（Action）体制を構築します。
業務部門とIT部門が連携し、標準化された業務の維持・管理・改善を担うPDCAのサイクルを運用しておくことで、業務上の観点から継続的な改善サイクルとして組織に根付かせていくことが業務の最適化の基盤につながるのです。
もし自社内だけでは難しいという場合には外部サービスを頼るのも賢い方法です。ご興味がございましたら下記よりお気軽にご相談をお寄せください。
